Première partie
Face à une possible récession économique dans la zone euro au cours des prochains trimestres ou, à tout le moins, un PIB proche de 0%, il est très important de prendre en considération les effets potentiels qu’un ralentissement de l’économie pourrait avoir sur les finances de votre entreprise.
Chez Augé Holding Group, en raison des conseils constants que nous donnons à nos clients en matière de comptabilité, d’économie, de fiscalité et de planification d’entreprise, nous constatons très souvent que les mêmes erreurs se répètent dans la gestion d’une entreprise. Ces erreurs peuvent contribuer à donner peu de marge de manœuvre aux entrepreneurs, les condamnant à une politique de licenciements forcés, de réduction des coûts d’exploitation à valeur ajoutée, de réduction de la qualité du service ou du produit et un long etcetera qui peut conduire aux pires conséquences.
C’est pourquoi nous vous présentons dans cette newsletter (la première de cette édition) les premiers conseils pratiques de base pour pouvoir contrôler et assainir correctement les processus et les finances de votre entreprise :
1. L’analyse financière initiale :
Tout d’abord, il faut savoir où l’on en est. En tant qu’entrepreneur, vous devez analyser si chacun des compartiments, sections, zones de travail, départements, etc. de votre entreprise est correctement reflété dans votre comptabilité à un niveau analytique. Pour pouvoir déterminer la performance segmentée de chacune de vos zones de production, vous devez procéder à une affectation détaillée des produits et des charges en fonction des besoins et de la réalité de chaque section.
Par conséquent, lorsque vous commencez votre analyse, n’oubliez pas de diviser les différents domaines de votre entreprise, car vous pourrez ainsi mieux étudier la performance individualisée de chaque service ou produit, voire de chaque travailleur et même de chaque coût d’exploitation alloué à ce domaine.
D’autre part, vous devez analyser tous vos centres de coûts (ou domaines non productifs) afin de répercuter correctement sur vos domaines productifs les parts proportionnelles de l’utilisation de ces coûts. De cette manière, vous serez en mesure d’identifier clairement s’il existe des coûts superflus ou inutiles, comme nous le verrons plus loin.
D’autre part, vous devez identifier la source et le volume de diversification de vos sources de revenus afin de pouvoir utiliser les données financières dans votre politique d’entreprise actuelle et future. Outre l’examen des recettes et des coûts de votre entreprise, vous ne devez pas oublier d’effectuer une étude de vos flux de trésorerie, car la santé de vos flux de trésorerie est à la base de la survie de votre entreprise.
2. Le système d’étude des flux de trésorerie récurrents.
À ce stade, nous recommandons de toujours essayer de construire des outils (métriques) qui vous permettent d’identifier l’ampleur qui existe entre une dépense comptable et une sortie de capital ; et un revenu comptable et une entrée de capital. Pratiquement aucune entreprise ne perçoit 100 % de ses factures au moment précis où elle émet une facture, ni n’assume ses dépenses au moment précis où elle reçoit une facture. Par conséquent, pour être en mesure de savoir d’un mois à l’autre si votre flux de trésorerie est sur la bonne voie, vous devez mettre au point des outils qui vous sont utiles.
Mais comment savoir quel est le bon niveau de trésorerie pour une entreprise ?
Logiquement, l’entrepreneur doit comprendre que les entrées de trésorerie moyennes auxquelles il doit aspirer doivent couvrir les sorties récurrentes (frais d’exploitation récurrents tels que les salaires, les fournisseurs fixes, l’électricité, les loyers, etc.) et laisser, au minimum, une marge de trésorerie positive mois après mois qui ne soit pas ostensiblement éloignée de la marge d’exploitation moyenne de l’entreprise (car si elle est trop éloignée, on peut être confronté à un problème dans la politique de recouvrement et sa périodicité ou à une situation d’impayés bien ancrée).
Les entreprises saisonnières ou celles qui ont un mois spécifique de faibles rentrées de trésorerie devraient travailler sur des stratégies pour éviter de générer une trésorerie négative pendant ces périodes (sinon, elles risqueraient d’entrer dans un cercle vicieux entre les « bons » et les « mauvais » mois, atteignant des moyennes annuelles de trésorerie proches de 0. – Cela revient à dire que l’on mange pour ce que l’on sert), même si leur compte d’exploitation reflète une marge positive de 20 % (qui, malheureusement, ne finit jamais par exister en espèces).
Le cash-flow mensuel positif, s’il existe, doit être utilisé comme fonds de roulement dans les comptes d’exploitation de l’entreprise en cas de difficulté d’encaissement ou de ralentissement périodique des recettes. Il ne s’agit toutefois pas du fonds de réserve dont nous parlerons plus loin.
3. Le fonds de réserve
Un fonds de réserve doit non seulement être constitué dans chaque entreprise, mais il doit également y avoir une politique très précise sur les cas dans lesquels il peut être utilisé (car il peut être confondu avec l’excédent de trésorerie au jour le jour dans les comptes d’exploitation que nous venons d’évoquer).
Ce fonds de liquidité doit être alimenté principalement par le % mensuel de trésorerie positive que l’on détermine – par exemple, un tiers de la trésorerie positive mensuelle -, l’apport de recettes extraordinaires ou imprévues et l’excédent que l’on souhaite affecter aux réserves après analyse du résultat de l’exercice (pour autant que cette somme existe en trésorerie).
Idéalement, une entreprise devrait viser à disposer d’un fonds de réserve couvrant 3 à 6 mois de coûts totaux d’exploitation, afin de garantir que, face à des circonstances tout à fait exceptionnelles, des ralentissements économiques, des problèmes de marché au niveau sectoriel, etc. En supposant que, dans de telles périodes, l’entreprise cherche rapidement des moyens de réduire ses coûts et de préserver un minimum de revenus, un fonds de réserve de cette ampleur pourrait contribuer à soutenir l’entreprise pendant plus d’un an.
Bien entendu, l’impact maximal et l’impact « le moins prévisible » décrits ci-dessus sont utiles pour calculer la taille totale ou idéale de notre fonds de réserve. Toutefois, pour éviter la tentation d’assumer des dépenses inutiles en cas d’excédent (typique des périodes d’abondance), ou de constituer des provisions qui ne sont pas pertinentes ou qui ne répondent pas à l’objectif de l’entreprise, il convient de mettre en place une politique spécifique qui détermine les seuls cas dans lesquels le fonds de réserve peut être utilisé (par exemple, indemnisation des travailleurs, accidents, réparations d’une valeur supérieure à X, condamnations par les tribunaux, etc.
4. Élimination des coûts improductifs
Il est toujours surprenant de constater à quel point la grande majorité des entreprises sont aux prises avec les coûts. L’absence d’analyse de la productivité générée par chacun des coûts est l’une des plus grandes condamnations de la santé financière d’une entreprise.
La mise en œuvre de l’approche que nous allons formuler est laborieuse, mais éminemment simple. Chaque entreprise doit répertorier 100 % de ses coûts et, pour chacun d’entre eux, effectuer une notation de son caractère indispensable à l’existence de l’entreprise (par exemple, le loyer des locaux du restaurant aura une note de 10 sur 10). En ce sens, tous les coûts qui ont été évalués, par exemple, en dessous de 5, doivent être étudiés. Non pas pour déterminer s’ils sont essentiels, mais pour savoir s’ils sont réellement productifs.
L’une des plus grandes révélations qu’un entrepreneur puisse avoir est d’identifier qu’un certain pourcentage des coûts de son entreprise sont irrécupérables parce qu’ils ne contribuent pas à la génération réelle de revenus. Il est donc essentiel, en analysant chaque coût, d’essayer de générer une corrélation directe avec le type de revenu auquel il contribue, à la fois directement et indirectement.
Une fois ce nettoyage effectué, le chiffre d’affaires mensuel de votre entreprise sera plus sain et vous pourrez même envisager d’assumer de nouveaux coûts pour autant qu’ils puissent augmenter votre marge d’exploitation et servir votre cause. De nombreuses entreprises ne sont pas en mesure d’assumer davantage de coûts susceptibles de générer une valeur ajoutée pour la croissance de l’entreprise, précisément parce qu’elles n’ont pas éliminé tous les coûts dont la contribution positive au compte de résultat est faible ou inexistante.
Il ne s’agit là que de quelques conseils simples pour commencer à réorganiser l’économie d’une entreprise, quel que soit le secteur auquel elle appartient.
Chez Augé Holding Group, nous continuerons à publier d’autres éditions dans lesquelles nous vous donnerons d’autres conseils pour que votre entreprise puisse se préparer à une récession économique ou à des circonstances financières défavorables.